En los últimos meses, grandes organizaciones están requiriéndoles a sus colaboradores mayor presencialidad. Industrias como la tecnológica, energía y recursos naturales y de servicios financieros son las que mayor presión están ejerciendo para que sus colaboradores vuelvan a la oficina.
Esta tendencia responde a una combinación de factores económicos, estratégicos y de productividad. Una investigación publicada en la revista científica PLoS ONE[i] revela que el trabajo remoto forzado por la pandemia tiene menores índices de productividad que los acuerdos voluntarios por ambas partes.
“Hay mucho valor en lo presencial que lo remoto no puede remplazar”, comenta Matiana Behrends, Socia de Advisory y líder de Human Capital Services de Grant Thornton Argentina. “Esto tiene que ver con la productividad, pero también con el desarrollo de equipos, líderes, cultura e innovación. Las comunicaciones, las interacciones son más dirigidas e intencionales en lo virtual y no pueden remplazar lo espontaneo que puede surgir en la interacción cara a cara”.
La formación de nuevos líderes es primordial para el sostenimiento y el éxito a largo plazo de todo negocio. La gestión de equipos y de la compañía requiere de personas con experiencia, pero también con habilidades técnicas e interpersonales.
No es fácil liderar en remoto. Un líder remoto debe ser carismático, flexible, auténtico y motivador para gestionar eficazmente la colaboración, productividad y el bienestar del equipo. Tiene que basarse en proyectos y objetivos y ser capaz de comunicarlos de forma clara y concisa.
“La comunicación efectiva y la capacidad de escucha activa son cruciales para reducir malentendidos, fortalecer la colaboración y mantener a los equipos alineados y comprometidos. También es fundamental un líder con capacidad de organización y que pueda evitar el micromanagement. Permitir la libertad y la flexibilidad de los colaboradores aumenta la confianza y por lo tanto la productividad.”, agrega Behrends. “Esto no significa que un líder remoto no deba estar presente, por el contrario, debe mantener reuniones regulares y establecer canales de comunicación abiertos”.
El trato diario con los miembros de los equipos permite conocer y comprender lo que sucede a los colaboradores para tomar medidas que eviten las renuncias silenciosas, promover el sentido de pertenencia y fomentar la transparencia y la confianza mutua.
En una encuesta realizada a través de nuestras redes sociales, solo el 28,74% de los 500 participantes creen que los profesionales con mayor seniority y nivel de responsabilidad deberían trabajar 100% remoto, mientras que el 69,49% consideran que el esquema híbrido o presencial es la mejor opción.
Para los que recién están comenzando su carrera, el “remote first” es una desventaja porque no les permite conocer de primera mano reglas, actores clave, protocolos, cómo es el comportamiento de las personas en la oficina o ante un cliente/proveedor. Las posiciones iniciales son los grandes beneficiarios de la presencialidad, pero no las únicas.
Trabajar en la oficina, aunque sea en un esquema híbrido, ofrece mayores oportunidades de crecimiento profesional, mayor cercanía con los líderes y un acceso más directo a instancias de formación y mentoría. La presencialidad permite relacionarse con colegas más allá del grupo reducido de trabajo, sumando nuevas habilidades y ampliando la red de contactos que llevan la carrera profesional más allá. Los futuros líderes de las empresas deben tener contacto con los líderes de otras áreas y conocer toda la empresa, no solo una parte de ella. La presencialidad favorece y facilita estos aprendizajes.
“A la hora de definir las promociones, no se miran solo los resultados o el cumplimiento de los objetivos por parte del colaborador, sino que también se tienen en cuenta aspectos que son difíciles de cuantificar como la capacidad de generar valor o las proyecciones de crecimiento”, destaca Matiana. “En este sentido, el desarrollo de carrera se ve favorecido por el contacto personal con quienes toman las decisiones”.
El regreso al trabajo presencial es especialmente difícil para aquellos que comenzaron su carrera laboral bajo esquemas remotos o híbridos. Pero también lo es para quienes tienen responsabilidades de cuidado de otras personas o que viven en lugares alejados de los grandes centros urbanos, ya que deben reacomodar sus agendas y cambiar sus estilos de vida.
“Así como fue difícil adaptarse a lo remoto, la vuelta a la presencialidad o a esquemas híbridos con mayor trabajo en la oficina presentará sus desafíos e incluso puede ser más difícil”, comenta Matiana Behrends. “Es imposible ignorar que el mundo cambió y que lo virtual ofrece muchos beneficios para el bienestar de los colaboradores. El solo hecho de ganar dos horas de tu vida en ciudades grandes evitando el traslado y permitiendo una mejor combinación vida personal-trabajo te vuelve un empleador más atractivo”.
La vuelta a la presencialidad total está volviendo competitivo el mercado del trabajo remoto. Hoy, los despedidos por reestructuraciones (mayormente en gerencia media o contratados) o los que renuncian por no aceptar el cambio de esquema de trabajo, se encuentran ante un panorama más competitivo que los lleva a aceptar menores pagas o condiciones de trabajo que en otro momento no hubieran aceptado.
En este sentido, Behrends -Socia de Advisory y líder de Human Capital Services de Grant Thornton Argentina- concluye: “No creo que sea tan fácil para las empresas volver a un modelo full presencial, no sé cuanta ventaja hay realmente en este esquema. Sí creo en modelos híbridos con compromiso asumido y con claridad sobre qué es lo que se hace cuando se va a la oficina y qué tipo de trabajo se realiza en la casa.
A su vez, las empresas deberán redefinir su propuesta de valor, tanto para atraer el talento como para evitar la rotación. Crear ambientes de trabajo híbridos con una estrategia clara en cuanto a la presencialidad-virtualidad y con líderes que acompañen y apoyen el modelo de trabajo es lo que hará que la empresa y sus colaboradores puedan crecer y desarrollarse más allá de su situación actual”.
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i. Hackney A, Yung M, Somasundram KG, Nowrouzi-Kia B, Oakman J, et al. (2022) Working in the digital economy: A systematic review of the impact of work from home arrangements on personal and organizational performance and productivity. PLOS ONE 17(10): e0274728. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0274728