De los 15 años que estuvo trabajando al frente de los reportes de Women In Business de Grant Thornton, ¿cree que la diversidad de género ha progresado?
Glaciarmente. Las figuras todavía son muy decepcionantes en comparación a las oportunidades; el triste hecho es que no hubo movimiento en una dirección positiva en el tiempo en el que estuve involucrada en el proyecto.
¿Por qué cree, más allá de toda la atención de los medios y las iniciativas positivas, que las cosas no han podido avanzar?
Es muy difícil migrar a una dirección senior diversa si la terna por debajo no tiene una variedad de talento para ocupar ese rol, y puede llevar unos años encontrar los candidatos correctos. Además, es difícil deshacerse de viejos hábitos: la realidad es que mucha gente tiende a ascender o alentar a otros que son como ellos, así que toma determinación real el liderar el cambio.
La situación también es un reflejo de las mujeres no queriendo ocupar roles senior, ya sea porque no son tan tentadores o porque no encajan con lo que buscan, o sienten que no son roles donde se sentirían queridas o bienvenidas. Se requiere una matriz de distintas cosas para hacer que la dirección senior sea atractiva, para alentar a la gente a ir a por oportunidades donde no ven grandes ejemplos a seguir. Además del simple hecho de darse cuenta de que es algo que en verdad pueden alcanzar.
Donde hubo éxito en la diversidad de género, ¿Cuáles fueron los factores detrás de esto?
Uno tiende a descubrir que varias iniciativas impulsan la actividad, pero la diferencia se ve cuando las cosas se siguen en forma rigurosa, donde hay un compromiso real del liderazgo senior. Se infiltra dentro de una organización, se vuelve parte del negocio como siempre y todos lo saben, así es como hacemos las cosas.
¿Qué ve como acciones prácticas que las empresas pueden hacer para marcar la diferencia?
Necesitan resaltar el problema. Tener lideres senior, hombres y mujeres, hablar de la diversidad de forma muy abierta permite que lo que sea que esté bloqueando a la organización sea mejor comprendido. Luego se trata de tener una buena terna de gente ingresando a la organización. Si no tiene diversidad en sus ingresos de talento, es muy difícil tener diversidad en nivel senior.
También se trata de alentar a un rango diverso de gente a continuar en la empresa en roles de alto nivel. Muchas investigaciones muestran que los hombres y las mujeres responden de forma distinta a esas oportunidades. Es una generalización, pero uno tiende a ver que a las mujeres les gusta que se les pregunte si quieren ocupar ese rol; mientras que un hombre puede creer que tiene una buena oportunidad y probar suerte, a las mujeres les gusta ser alentadas. Esto requiere que los líderes senior piensen cuidadosamente sobre cómo permitirles a todos alcanzar su potencial completo.
La diversidad de género es aceptada como lo correcto, ¿pero es reconocida como lo correcto para los negocios?
Muchas investigaciones muestran correlación entre fomentar la diversidad de pensamiento en el nivel senior y el éxito del negocio. Es muy difícil demostrar causalidad, pero la correlación es posible: la diversidad, a un nivel de liderazgo senior, suele significar que el negocio supera al mercado.
El sentido común sugiere que si se tiene un grupo de personas con mentalidades muy similares, con trasfondos muy similares, habrá menos desafíos útiles en esa mesa de liderazgo. El conflicto constructivo puede ayudar a la gente a ver el riesgo desde distintos ángulos, a considerar otras oportunidades, entonces se abren más oportunidades. La innovación, inevitablemente, significa que las empresas están al menos mirando las cosas desde una perspectiva más amplia, lo cual puede ayudarlas a tener éxito en un ambiente comercial particularmente volátil.
¿Qué obstáculos tuvo que superar personalmente para alcanzar y mantener un nivel senior?
Solía ser la única mujer en la habitación en tantas reuniones; de verdad pensé que tenía que ser así. Luego me di cuenta que no. Yo miro a la generación que me sigue y a la gente que viene, y veo esta variedad de talento increíble expandiéndose a través de todos los géneros, de todos los trasfondos. En un mundo en constante cambio, lo que necesitamos es gente que pueda navegar a través de lo complejo.
Yo miro al futuro y digo, ¿por qué querría tener un enfoque que no acepte la diversidad? Es la única forma de construir un equipo que triunfe.
¿Cuál es su mensaje para aquellos líderes de negocios leyendo nuestro reporte de Mujeres Líderes?
Lo primero es aceptar que tiene valor, y salir a hablar acerca de las oportunidades que la diversidad nos brida en todos sus aspectos. El triunfo real es cómo involucra el poder que ya tiene en su negocio, y cómo atrae al talento. Hay personas geniales esperando unirse a una organización que les dé las oportunidades que buscan. Si no está ofreciendo esas oportunidades, ese gran talento simplemente se va a ir a otro lado.
La clave de todo esto gira alrededor de la diversidad tanto de pensamiento como de género. En términos de figuras duras, es mucho más fácil tener un radio masculino-femenino y las investigaciones muestran que si tiene una organización mucho más balanceada, tiende a ser más exitoso, pero también tiende a tomar decisiones con una visión del mundo más centrada y completa.
En la red de Grant Thornton, ¿qué casos de éxito ve?
Siempre me sorprendo gratamente cuando voy a las distintas partes del mundo y veo cosas fantásticas que están pasando. Por ejemplo, ir al Medio Oriente y conocer un grupo de mujeres que están tratando de impulsar el cambio en una región no conocida tradicionalmente por su diversidad de género. Y en países que ya tienen amplia diversidad, partes de Asia, partes de Rusia, les sorprende que no todas las empresas lo estén haciendo. Es refrescante ver empresas que han realmente adoptado la diversidad de género, donde es parte de su cultura desde hace años. Es una alarma para partes del mundo donde la diversidad de género es vista como radical, que en otro lado sea la norma de cómo se hacen los negocios.
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